William Hewlett
Közzétéve: 2009.04.05.
A közös vállalkozás 500 dollár tőkével egy garázsban (a képen) született. Később bevallották, hogy semmiféle tervük nem volt, egyszerűen mindent megcsináltak, amit el lehetett adni: óraművet teleszkóphoz, automata vízöblítőt, fogyasztógépet, stb. Az első befutott termékük egy hangfrekvenciák mérésére szolgáló audio-oszcillátor volt. A vállalkozás elég jól ment, minden évben sikerült megduplázniuk a bevételt. Szigorúan ragaszkodtak az önfinanszírozáshoz, egyáltalán nem vettek föl hitelt, és csak 1957-ben adtak ki részvényt, akkor is csak 10%-ot. Úgy vélték, hogy a hitel aláássa a vállalkozói szellemet. Sőt még a túl gyors növekedéstől is óvakodtak, mert attól is féltették az eredeti értékeiket. Ilyen érték pedig három fő elv volt: a haladó humánpolitikai gyakorlat, az innovativitás, és a vállalkozói szellem. Ezek az elvek majdnem végig kísérték a cég történetét.
Az 50-es évekig centralizált volt a vállalat, egy telephellyel, felelős vezetőkkel, de ekkor túlnőtt az addigi kereteken. A vezetés 4 divíziót készített, mindegyik egy-egy termékcsaládért volt felelős, teljes önállósággal minden területen, hogy a vállalkozói szellem megmaradjon. A 60-as években már tucatnyi ilyen divízió jött létre, mindegyik integrált, önfenntartó, a saját termékeik fejlesztéséért, kereskedelméért, marketingjéért felelős egység. Azért lettek létrehozva, hogy önállóak legyenek, a kezdeményezést, kreativitást motiváló környezetben működhessenek. El akarták kerülni a bürokráciát, és arra törekedtek, hogy a döntések ott szülessenek, ahol a problémák felmerülnek. Egyben a divíziók legyenek elég kicsik ahhoz, hogy az emberekkel való törődés megmaradjon, legyen szabad kommunikáció, szóval mindaz, ami a céget az indulásnál jellemezte.
Nem hitték, hogy a növekedés önmagáért fontos. A növekedés azért kell, mert a technológiák folyamatos változását egy stagnáló cég nem tudja követni, valamint azért, mert a jó, kreatív szakemberek csak növekvő cégeknél maradnak sokáig.
A következő szerkezetváltás 1968-ban történt. Két folyamat ment egymással párhuzamosan: 1. a divíziók már túl nagyok lettek, nem érvényesültek az eredeti célok, másrészt szükség volt az együttműködésre a divíziók között. Végül a divíziókat még kisebb részekre szabdalták, de csoportokba szervezték őket a rokon termékek, vagy a piacok alapján. A 90-es évekre 65 divízió működött 13 csoportban.
Stratégia és vállalati kultúra:
1: A profit. A legjobb mérce, belőle ered a vállalat ereje. El kell érni azt a maximális profitot, ami a vállalat egyéb céljaival még összeegyeztethető.
2: Ügyfelek. A termékek és szolgáltatások minősége, hasznossága, értéke folyamatosan javuljon.
3: Fókusz. Miközben keresni kell az új lehetőségeket, csak azzal szabad foglalkozni, amihez valóban megvannak a képességek, és amiben jelentős eredményeket tudnak elérni.
4. Növekedés. A vállalat megmaradásának elengedhetetlen feltétele.
5. Alkalmazottak. Munkahelyi biztonságot kell nyújtani, és elérni, hogy munkahelyi sikereik számukra is személyes elégedettséget nyújtsanak.
6: Szervezet. Olyan szervezeti környezetet kell fenntartani, amely személyes motiváltságot, kezdeményezőkészséget, kreativitást, és nagyfokú szabadságot biztosít a vállalati célok megvalósítása során.
7: Társadalmi felelősség. Jó vállalati polgároknak kell lennünk, teljesítenünk kell a környezetünket adó közösséggel, intézményekkel szembeni kötelezettségeinket.
A felsorolt célok nem voltak üres szólamok. A 40-es években olyan profit elosztási rendszert vezettek be, amely százalékosan biztosította mindenki részesedését a takarítónőtől az igazgatóig, és balesetbiztosítási rendszert dolgoztak ki. Akkoriban ez teljesen kirívó volt.
Amikor az 50-es években részvénytársaság lettek, minden 6 hónapnál régebbi dolgozó automatikusan részvényeket kapott, később 25%-os kedvezménnyel segítették a részvényvásárlást. Néhány állami megbízást azért nem vállaltak el, mert utána a felesleges létszámot el kellett volna bocsátani. A divízióktól elvárták, hogy üresedés esetén először a cégen belül toborozzanak. Recesszió idején a létszámcsökkentés elkerülésére a munkaidőt és a béreket csökkentették inkább. Amerikában először vezettek be rugalmas munkaidőt és vállalati elégedettségi méréseket. Komolyan vették a nyitott ajtók politikáját, a dolgozók akár a legmagasabb szinten is jelezhették problémáikat. (Talán ennek volt az eredménye, hogy a HP-nál a szakszervezeti akciók sorra kudarcba fulladtak.).
A vezetők mindent megtettek azért, hogy a vállalatot a technikai fejlődés élvonalában tartsák. Mérnökeiket a legjobb iskolák legjobb eredményt elért végzőseiből válogatták. Az iskolákban a HP-hez kerülni kitüntetést jelentett. A cég értékeihez való illeszkedést körülményes interjúzásokkal, az új alkalmazottak „beavatásával” biztosították.
A vállalkozói szellem fenntartását David Packard így foglalta össze: „Határozz meg egy jól definiált célt, adj az eléréséért munkálkodóknak maximális szabadságot, és gondoskodj róla, hogy a teljesítményét a vállalatnál mindenütt elismerjék.”
A HP minden évben új, és jobb termékekkel akart előállni, akkor is, ha a régi termékek felfelé ívelő életpályáját jobban meg lehetett volna lovagolni. 1963-ban az árbevétel 50%-a az utolsó 5 évben bevezetett termékből származott. 1990-ben ugyanez az arány az utolsó 3 év termékeire volt igaz. Ráadásul ezek nem lehettek akármilyen termékek. A másolást akkor sem engedélyezték, ha az adott terméknek nagy volt a piaci potenciálja. Csak akkor engedélyezték a belépést a tömegpiacokra (pl.: az IBM kompatibilis gépek piacára), ha ezt a cég valamilyen különleges technológiai újítással tudta megtenni. A hősök a mérnökök voltak, akik feltaláltak valamit, nem azok, akik eladták. A karrier is a műszaki beállítódáshoz kötődött. A divízióvezetők többsége is mérnök volt.
Ha egy konkurens cég valami teljesen új termékkel jelent meg, pl.: a Xerox a lézerprinterrel, akkor a HP szervizesei arról faggatták a vevőket, hogy mi lenne még jó szolgáltatás a terméken. Így a HP hasonló terméke mindig több és jobb szolgáltatással jelent meg a piacon nem sokkal később. Ennek az lett az eredménye, hogy elég nagy vásárlói kör ragaszkodni kezdett a HP termékeihez.
A cég termelőegységei csak akkor kaphattak teljes divíziói státuszt, ha valami új terméket tudtak kifejleszteni, és piacra vinni. Sok más vállalattól eltérően a HP támogatta a kutatás-fejlesztést a leányvállalatoknál is.
Be kell valljam, az eddigieket élvezettel írtam. Sajnos a 90-es évekről már nem ilyen derűs a beszámoló. Több okból is válságba került a cég. A világ vállalatai között a profittermelés az egyedüli mérce. A HP túlnőtte magát. A termékek fejlesztéséhez több divízió közös munkája kellett volna, de a nagyobb méretek, és a tisztán profitorientáltság megszüntették a vállalat eredeti filozófiáját. Amíg William Hewlett és David Packard vezette a céget, annak karaktere volt, volt HP way. Később egyesült a Compaq-kal, és olyan nagyvállalattá alakult, amiről lehet dollár milliárdokat, százalékokat, foglalkoztatási adatokat hallani, de már nincs egyedisége.
Vajon ez a kor bélyege? Vagy csak a karizmatikus vezető hiánya? Nem lehet tudni. Visszatérve William Hewlett életére, azt hiszem, irigylésre méltó életpálya volt, kihívásokkal, kreatív megoldásokkal, és a máig létező életművével, a HP vállalattal.
Az általunk forgalmazott HP termékek megtekintéséhez kérem kattintson ide!