Az ismerősei által nagyon barátságosnak és kedvesnek tartott nagy tudású
mérnök, William Hewlett 2001.január 12-én, 87 éves korában elhunyt. Hewlett
egyike volt az amerikai Szilikon Völgy nagy úttörő egyéniségeinek, valamint
ő volt az egyik alapítója a világszerte ismert Hewlett-Packard
Corporation-nek. Barátja, Packard 1996-ban 83 éves korában halt meg.
Lehet, hogy a cím kissé furcsa, de Hewlett életéről alig találni valamit,
annál többet azokról a dolgokról, amik hozzá köthetők.
Az 1913-ban született William Hewlett 1934-ban New Yorkban szerezte meg az
elektromérnöki

diplomáját,
és ugyanebben az évben végzett barátja, Packard is. Az 1938-ban indított
közös vállalkozásuknak eleinte nehéz időszakokkal kellett megküzdenie, a
második világháború után azonban óriási fejlődésnek indult a cég, és máris
azoknál a dolgoknál tartunk, amelyek hozzá köthetők. Élete szorosan
összekapcsolódott Packarddal, a HP céggel, melynek 1987-ig vezérigazgatója
is volt. A sok sikeres vezető közül azonban kiemeli őt az, hogy hozzá egy
speciális vezetési stílus, a „HP way” is kapcsolódik, ami világszerte sok
cég által követett vezetési gyakorlattá vált. Talán az árul el legtöbbet
magáról Hewlett-ről is, ha a HP fejlődését, és az előbb említett HP way-t
leírom.
A közös vállalkozás 500 dollár tőkével egy garázsban (a képen) született.
Később bevallották, hogy semmiféle tervük nem volt, egyszerűen mindent
megcsináltak, amit el lehetett adni: óraművet teleszkóphoz, automata
vízöblítőt, fogyasztógépet, stb. Az első befutott termékük egy
hangfrekvenciák mérésére szolgáló audio-oszcillátor volt. A vállalkozás elég
jól ment, minden évben

sikerült
megduplázniuk a bevételt. Szigorúan ragaszkodtak az önfinanszírozáshoz,
egyáltalán nem vettek föl hitelt, és csak 1957-ben adtak ki részvényt, akkor
is csak 10%-ot. Úgy vélték, hogy a hitel aláássa a vállalkozói szellemet.
Sőt még a túl gyors növekedéstől is óvakodtak, mert attól is féltették az
eredeti értékeiket. Ilyen érték pedig három fő elv volt: a haladó
humánpolitikai gyakorlat, az innovativitás, és a vállalkozói szellem. Ezek
az elvek majdnem végig kísérték a cég történetét.
Az 50-es évekig centralizált volt a vállalat, egy telephellyel, felelős
vezetőkkel, de ekkor túlnőtt az addigi kereteken. A vezetés 4 divíziót
készített, mindegyik egy-egy termékcsaládért volt felelős, teljes
önállósággal minden területen, hogy a vállalkozói szellem megmaradjon. A
60-as években már tucatnyi ilyen

divízió
jött létre, mindegyik integrált, önfenntartó, a saját termékeik
fejlesztéséért, kereskedelméért, marketingjéért felelős egység. Azért lettek
létrehozva, hogy önállóak legyenek, a kezdeményezést, kreativitást motiváló
környezetben működhessenek. El akarták kerülni a bürokráciát, és arra
törekedtek, hogy a döntések ott szülessenek, ahol a problémák felmerülnek.
Egyben a divíziók legyenek elég kicsik ahhoz, hogy az emberekkel való
törődés megmaradjon, legyen szabad kommunikáció, szóval mindaz, ami a céget
az indulásnál jellemezte.
Nem hitték, hogy a növekedés önmagáért fontos. A növekedés azért kell, mert
a technológiák folyamatos változását egy stagnáló cég nem tudja követni,
valamint azért, mert a jó, kreatív szakemberek csak növekvő cégeknél
maradnak sokáig.
A következő szerkezetváltás 1968-ban történt. Két folyamat ment egymással
párhuzamosan: 1. a divíziók már túl nagyok lettek, nem érvényesültek az
eredeti célok, másrészt szükség volt az együttműködésre a divíziók között.
Végül a divíziókat még kisebb részekre szabdalták, de csoportokba szervezték
őket a rokon termékek, vagy a piacok alapján. A 90-es évekre 65 divízió
működött 13 csoportban.
Stratégia és vállalati kultúra:
1: A profit. A legjobb mérce, belőle ered a vállalat ereje. El kell érni azt
a maximális profitot, ami a vállalat egyéb céljaival még összeegyeztethető.
2: Ügyfelek. A termékek és szolgáltatások minősége, hasznossága, értéke
folyamatosan javuljon.
3: Fókusz. Miközben keresni kell az új lehetőségeket, csak azzal szabad
foglalkozni, amihez valóban megvannak a képességek, és amiben jelentős
eredményeket tudnak elérni.
4. Növekedés. A vállalat megmaradásának elengedhetetlen feltétele.
5. Alkalmazottak. Munkahelyi biztonságot kell nyújtani, és elérni, hogy
munkahelyi sikereik számukra is személyes elégedettséget nyújtsanak.
6: Szervezet. Olyan szervezeti környezetet kell fenntartani, amely személyes
motiváltságot, kezdeményezőkészséget, kreativitást, és nagyfokú szabadságot
biztosít a vállalati célok megvalósítása során.
7: Társadalmi felelősség. Jó vállalati polgároknak kell lennünk,
teljesítenünk kell a környezetünket adó közösséggel, intézményekkel szembeni
kötelezettségeinket.
A felsorolt célok nem voltak üres szólamok. A 40-es években olyan profit
elosztási rendszert vezettek be, amely százalékosan biztosította mindenki
részesedését a takarítónőtől az igazgatóig, és balesetbiztosítási rendszert
dolgoztak ki. Akkoriban ez teljesen kirívó volt.
Amikor az 50-es években részvénytársaság lettek, minden 6 hónapnál régebbi
dolgozó automatikusan részvényeket kapott, később 25%-os kedvezménnyel
segítették a részvényvásárlást. Néhány állami megbízást azért nem vállaltak
el, mert utána a felesleges létszámot el kellett volna bocsátani. A
divízióktól elvárták, hogy üresedés esetén először a cégen belül
toborozzanak. Recesszió idején a létszámcsökkentés elkerülésére a munkaidőt
és a béreket csökkentették inkább. Amerikában először vezettek be rugalmas
munkaidőt és vállalati elégedettségi méréseket. Komolyan vették a nyitott
ajtók politikáját, a dolgozók akár a legmagasabb szinten is jelezhették
problémáikat. (Talán ennek volt az eredménye, hogy a HP-nál a szakszervezeti
akciók sorra kudarcba fulladtak.).
A vezetők mindent megtettek azért, hogy a vállalatot a technikai fejlődés
élvonalában tartsák.

Mérnökeiket
a legjobb iskolák legjobb eredményt elért végzőseiből válogatták. Az
iskolákban a HP-hez kerülni kitüntetést jelentett. A cég értékeihez való
illeszkedést körülményes interjúzásokkal, az új alkalmazottak „beavatásával”
biztosították.
A vállalkozói szellem fenntartását David Packard így foglalta össze:
„Határozz meg egy jól definiált célt, adj az eléréséért munkálkodóknak
maximális szabadságot, és gondoskodj róla, hogy a teljesítményét a
vállalatnál mindenütt elismerjék.”
A HP minden évben új, és jobb termékekkel akart előállni, akkor is, ha a
régi termékek felfelé ívelő életpályáját jobban meg lehetett volna
lovagolni. 1963-ban az árbevétel 50%-a az utolsó 5 évben bevezetett
termékből származott. 1990-ben ugyanez az arány az utolsó 3 év termékeire
volt igaz. Ráadásul ezek nem lehettek akármilyen termékek. A másolást akkor
sem engedélyezték, ha az adott terméknek nagy volt a piaci potenciálja. Csak
akkor engedélyezték a belépést a tömegpiacokra (pl.: az
IBM kompatibilis
gépek piacára), ha ezt a cég valamilyen különleges technológiai újítással
tudta megtenni. A hősök a mérnökök voltak, akik feltaláltak valamit, nem
azok, akik eladták. A karrier is a műszaki beállítódáshoz kötődött. A
divízióvezetők többsége is mérnök volt.
Ha egy konkurens cég valami teljesen új termékkel jelent meg, pl.: a Xerox a
lézerprinterrel, akkor a HP szervizesei arról faggatták a vevőket, hogy mi
lenne még jó szolgáltatás a terméken. Így a HP hasonló terméke mindig több
és jobb szolgáltatással jelent meg a piacon nem sokkal később. Ennek az lett
az eredménye, hogy elég nagy vásárlói kör ragaszkodni kezdett a HP
termékeihez.

A
cég termelőegységei csak akkor kaphattak teljes divíziói státuszt, ha valami
új terméket tudtak kifejleszteni, és piacra vinni. Sok más vállalattól
eltérően a HP támogatta a kutatás-fejlesztést a leányvállalatoknál is.
Be kell valljam, az eddigieket élvezettel írtam. Sajnos a 90-es évekről már
nem ilyen derűs a beszámoló. Több okból is válságba került a cég. A világ
vállalatai között a profittermelés az egyedüli mérce. A HP túlnőtte magát. A
termékek fejlesztéséhez több divízió közös munkája kellett volna, de a
nagyobb méretek, és a tisztán profitorientáltság megszüntették a vállalat
eredeti filozófiáját. Amíg William Hewlett és David Packard vezette a céget,
annak karaktere volt, volt HP way. Később egyesült a Compaq-kal, és olyan
nagyvállalattá alakult, amiről lehet dollár milliárdokat, százalékokat,
foglalkoztatási adatokat hallani, de már nincs egyedisége.
Vajon ez a kor bélyege? Vagy csak a karizmatikus vezető hiánya? Nem lehet
tudni. Visszatérve William Hewlett életére, azt hiszem, irigylésre méltó
életpálya volt, kihívásokkal, kreatív megoldásokkal, és a máig létező
életművével, a HP vállalattal.